来源：券商中国
原标题：龙头券商合并刚降温，银行获批证券牌照猜想又起！这一条件是硬约束，体制、薪酬也是关键
中信证券、中信建投回复监管问询之后，上周一度炒的沸沸扬扬的两大券商合并传闻就此暂告一段落。但另一个传闻仍然无解，就是国有大行会不会得到监管允许，由此而获得证券牌照？
券商中国记者注意到，由于证券板块上周太过火热，“混业”传闻已然成为业内热门话题，相关猜想也已衍生出多种模式。
中信建投证券非银首席赵然认为，可选模式有三条，一是全能型银行模式，即商业银行直接开展参与券商业务，类似于德意志银行的架构；二是银行控股券商模式，要么依靠自身打造全新券商，类似于银行理财子公司，要么是参股或控股券商，实现业务协同；三是金融控股公司形式，该模式下控股的集团主体并非银行，而是涵盖银行、券商、保险、直投等多牌照的综合金融服务平台，但这并非新的模式。
三大模式引发热议
记者了解到，这三种发展模式，基本涵盖了目前券商研报和受访券商人士的所有建议。
首先，所谓的全能银行模式，也即券商成为银行的一个部门或事业部。赵然认为，要在这个层面实现“混业”，目前依然存在法律障碍尚待突破。而从风险管控的角度来看，全能银行的模式易造成风险在集团内不同属性部门之间的传染，这个方案涉及政策监管框架、公司组织架构、公司风险控制体系等多方面的调整，实践难度大，可能性相对较低。
一位银行业内人士对记者称，从商业银行法的角度来看，这个模式面临的挑战在于商业银行法第三条。“这一条规定了商业银行的经营范围，而证券业务不在其中。当然这一条的第14款也规定，银行可以经营‘经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务’，但证券业务涉及分业经营和分业监管的大格局，相信并不那么容易可以获得批准。”这位人士称。
证券业务回归银行体系，一方面实践难度颇大，另一方面，或许也不符合证券从业人士的期待。多家卖方研究机构都将银行获券商牌照解读为行业利好，全能型银行模式显然对现有证券行业格局有更大冲击。
其次，银行控股券商模式，也就是说商业银行作为母公司，旗下参股或者控股证券公司。这个思路实际上涵盖新设和通过资本运作参、控两个路径。部分券商人士认为，这条路径可稳步推进混业经营，是现阶段最实际、操作性最强的银行控股券商发展模式。
新时代证券副总裁、首席经济学家潘向东向记者表示，新设券商模式短期来看难以对券商构成实质性冲击；长期来看，随着商业银行逐步健全混业经营的商业模式，将会对中小券商产生实质性冲击，但是这种形式打造航母级券商可能需要较长时间；并购重组模式较为容易，对于被并购券商是利好，但无论采取何种方式，都不会对现有行业格局形成大的冲击。
这种模式面临的挑战也很现实。因为根据商业银行法第四十三条，商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外。
但有意思的是，尽管法条有明确禁止，但商业银行对获取券商牌照的渴望并未消弭。一位国有大行投行部负责人曾对记者表示，该行曾多次向监管部门游说申请获得券商牌照，但结果非常遗憾，因为不同的监管部门对此事态度并不一致。
业界和学界的探讨更是司空见惯。去年5月份，工商银行投资银行部总经理李峰在《中国金融》上发表题为《应鼓励商业银行开展股权投资》的署名文章。在文末的政策建议中就明确提出，应该对部分大型重点商业银行适当给予混业牌照支持。李峰建议，监管部门可考虑在适当时机，以适当的方式给予部分大型商业银行开展混业经营所需的证券公司、信托公司、基金公司等方面的牌照准入支持。
最后，第三种模式就是金融控股平台模式。记者注意到，我国已经存在以光大集团、招商局集团和平安集团为代表的金融控股平台，这些平台拥有银行、证券、保险和信托等牌照，遵循央行金融控股公司监管规定，子公司层面严格执行分业经营。
尤其值得一提的是，近日大涨的光大证券、招商证券即为此类券商。有业内人士认为，金控平台模式虽非新的发展模式，但是银行获得券商牌照或能进一步增强内部协同。
不过也有券商人士表示，这些都是基于简单逻辑的猜想，但实际推进中则复杂的多，比如券商的ROE明显低于银行，从市场化的角度，银行花大价钱买一个不如自身的资产，是否能实现业务协同的价值以及双方ROE的提升，都有待进一步评估。
市场化体制、薪酬问题待解
受访业内人士也表示，即便扫除了制度层面的硬性障碍，一些体制方面的软性障碍也会成为未来需要注意的问题。实现混业经营后的具体管理中，还有更多细节需要打磨。
有业内人士指出，就好比现有的银行系券商——中银证券和国开证券，虽依托母行的强大资源，但是业务协同方面较为受限，资产规模和核心业务指标均排名行业20名前后。在向银行放开券商牌照后，在业务推动模式、协同模式、风险防控、监管模式等方面均有待进一步探索。
有熟悉银行业监管模式的券商人士向记者表示，“证券行业是一个市场化程度很高的行业，要处理好内部协同和市场化之间的关系。一方面要靠内部协同，即共享银行的客户资源、业务资源等；另一方面要在管理架构和薪酬方面与市场对标。”
其中，前一个问题可以通过行政性指令或者考核手段来绑定，比较容易解决；但激励机制则是一个难点。“说白了，薪酬太低，券商留不住人；薪酬给高了，母行的人也在盯着，人家会想，资源是我给的，活儿我也替你干，凭啥你收入就比我高？”上述券商人士表示。
此外，还涉及业务中的同业竞争关系，即资源分配问题，要看银行对发展券商业务下多大的决心。“比如债券和中票短融等业务，一般都是银行在做，如果成立了新券商，这些业务都可以划拨到券商吗？”该券商人士提及了一些现实操作中需要细化考虑的多重问题。
“整理来看，这个问题涉及到要处理好过去、现在和将来的关系，以及集团内部协同和外部市场化的问题，如果可以处理好，就能相得益彰；如果处理不好，未来也会出现一些阻碍发展的问题。”上述券商人士认为。
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