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六、加快全球化步伐，调整未来发展方向（-）
21世纪前后，由于房地产泡沫的破裂，日本经济发展放缓，日本汽车市场发展相对萧条。这一时期，丰田放眼全球，在各个海外市场推行全面的本地化，海外业绩大幅提升。为了给全球化的推进提供坚实的基础，丰田在企业内部进行了涵盖产品、生产、销售、采购、人力资源等多领域的改革，利用技术创新提高经营效率。此外，丰田还根据21世纪的新趋势调整发展方向，加大在环境保护、安全设计、信息技术等方面的投入，并取得了多项进展。
6.1日本市场相对萧条，丰田努力保障业绩
6.1.1经济泡沫破裂，日本汽车市场发生转折
经济泡沫破裂，日本汽车市场开始萎缩。年，日本政府收紧房地产信贷的举措引起连锁反应，泡沫经济迅速崩溃，日本经济陷入长期停滞。许多曾经参与投机的企业一时间债台高筑，不得不采取裁员等措施，日本就业形势严峻。居民消费能力的下降导致汽车市场的整体需求明显下滑，-年，日本的汽车总销量减少了万辆以上，这对所有汽车制造商来说均是一个沉重打击。尽管日本市场在-年恢复增长，但由于年4月政府将消费税从3%提高至5%，整体消费迅速降温，汽车销量再次下滑。
除了规模的收缩，日本汽车市场的偏好也随之发生变化。泡沫经济时期，豪华车和大型车的人气到达顶峰，轿车占据了乘用车市场的70%。自年开始，休闲车、旅行车和小型面包车等非轿车车型的销量迅速扩张，一度引发热潮。此外，性价比较高的紧凑型车和迷你车的需求也有所增加。
在这样的环境背景和市场偏好下，丰田一方面大力开发新品类新车型吸引市场，另一方面在新的战略思想的指导下，不断加强生产和销售系统，努力维持本国经营业绩。
6.1.2基于汽车市场新风向，全面更新产品阵容
丰田推出运动型车和小型面包车，扩充其休闲车产品阵容。泡沫破灭之后，以小型货车Hiace和面包车Estima为代表的丰田休闲车成为带动丰田销售的主力军。然而，随着休闲车市场的重要性不断提高，丰田的这一车型阵容显得缺乏多样性，不足以获得市场的青睐。于是，-年丰田推出了一系列面包车、运动型通用车辆等扩充其产品线。年，丰田推出了第一代RAV4，创造了一种新的车辆类别，不仅可以越野驾驶,也适合在城里进行时尚巡航。Harrier是年推出的一款SUV，它既拥有中型乘用车的基本性能，又具备动力充足、机舱宽敞和操作安静等特点，开辟了一个新的类型。年，丰田发布Ipsum小型面包车并取得了不俗的销量。年，经过完全重新设计的Estima被推出，其全新的运动级版本Aeras受到了消费者的广泛欢迎。年，丰田推出行业第一辆混合动力小型面包车，与本田汽车的Odyssey一起，在日本小型面包车市场形成了“双巨头时代”。在最高级别的小型面包车市场,丰田于年推出了Alphard，与日产汽车的Elgrand共同占据这一细分市场。
丰田加强紧凑型汽车产品阵容，推出广受好评的商用车。面对紧凑型汽车日益增长的需求，年丰田在日本推出了新的掀背式汽车Vitz。这款车的设计目标其一是与日本国内外同类车辆相比，在环境、安全、驾驶性能以及骑行舒适性方面具备优势；其二是实现性价比的最大化。Vitz推出的第一个月销量就超过了2万辆，成为了新销售渠道的核心车型。进入21世纪，紧凑型掀背式汽车市场开始扩张和多元化，丰田进一步加强其产品阵容，先后推出了更为豪华的IST和轮廓高大价格适中的Porte。此外，丰田还于年对其销量最大的车型Corolla进行了全面的重新设计并发布了第九代车型“新世纪价值Corolla”。在商用车市场，丰田于年推出了紧凑型Probox和中型Succeed。这些车型凭借其堪比乘用车的舒适性、高度的安全性和卓越的环保性，受到了企业客户的广泛好评。
尽管推出了一系列新产品，丰田90年代的销量和市占率仍然发生了下滑。后泡沫经济时代，随着日本汽车市场的整体萎缩，丰田的日本销量和市场占有率都发生了比较明显的下滑。尽管公司在这一时期调整了产品体系，推出了多款顺应时代需求的休闲车，但由于激烈的竞争，丰田在该细分市场的增长幅度较小，不足以弥补轿车市场销量的大幅度下滑。21世纪，经过持续的努力，丰田将其在日本汽车市场的份额维持在30%左右。然而，由于市场整体起色并不明显，其实际销量仍然只有万辆左右。可以看出，日本汽车市场的萎缩不是暂时性的，丰田要想维持汽车制造商中的领先地位，不仅需要调整整体思路、加强盈利能力、开发新的销售途径，更需要大力发展海外市场，使丰田不至于局限在相对萧条的日本市场中。
6.1.3确立新时期的发展方向，推进公司制度改革
面对相对萧条的日本汽车市场和加速全球化的海外市场，丰田确立了与时俱进的经营理念，提出了对21世纪丰田的展望。年，公司对《丰田基本理念》进行了部分修订：1）更加尊重各国的法律法规和文化习俗；2）更加积极地承担社会责任，促进经济发展，增加就业，加强环境保护与资源节约；3）更加致力于先进技术的开发，为消费者提供优秀的产品和服务；4）更加注重企业文化的培养，与合作伙伴实现互利共赢。另外，丰田还在企业理念的基础上制定了长期愿景。90年代末，IT技术迅速发展，汽车行业不断发生全球范围内的重组，竞争越来越激烈。基于商业环境的变化，丰田于年提出了“创新中的未来”年全球愿景——建立一个以自主制造和技术创新为基础的更加繁荣的社会。
丰田推行“业务改革结构”，减少工作流程，提高了公司的运营效率。90年代，为了应对泡沫经济崩溃带来的国内经济衰退和日元升值带来的出口收入下降，加强跨部门合作、提高业务处理效率越来越必要。年丰田推行了“业务改革（BR）结构”，即在一定的时间内，将有经验的人员战略性地安排至行政部门，更有效地利用现有人力资源处理改革业务。这一结构至年已经扩展至除生产以外的所有部门。它能够精简支持人员，动态地提高工作效率，在处理各个领域的业务上都十分有效。此外,丰田还设定了将现有的工作流程减少30%的目标。减少工作流程后，约20%的人员被安排在BR职位上,其余80%的人员自行完成精简后的流程。由此产生的剩余资源既可用于新的或重要的任务，又可用于减少工作时间，大大提高了公司的运营效率。
丰田推进“Pro21”人力资源改革，从晋升机制、薪酬机制及培训机制等方面着手，建立符合21世纪需要的人力资源系统。年，公司推行了“Pro21”人力资源改革，旨在发展能够满足21世纪需要的、自主的、有竞争力的人员和组织结构。公司首先采用了“挑战方案”，使职位晋升与实际业绩而非工作年限挂钩，极大地激发了员工的工作积极性。其次，丰田修订了薪酬制度，引入了根据年度评估结果动态改变员工薪酬的系统，将薪酬的级别分类由曾经的“部长级、次长级、科长级”替换为更加中立的“高级一级、高级二级、高级三级”。最后，作为“Pro21”改革的一部分，丰田于年启动了“专业人力资源开发方案”，为每个员工选择一个核心领域开发专业技能，培养更多推动公司发展的专业人才。
6.1.4重组销售渠道，引入雷克萨斯品牌
对销售和营销集团进行重组，成立了五个渠道运营组。随着日本汽车市场的重心从首次购车转变为替换需求，丰田的销售重点逐渐从传统的新车销售转变为分期付款、保险、二手车及售后服务等业务。年，日本销售与营销集团进行了一次重大重组。以前按新车、二手车等类别划分的各种销售职能，按经销商渠道进行合并，重组为渠道运营组1-5号。然而，这种运营组内部存在两个部门，不利于公司向综合销售风格转变。例如，制定销售政策的1号销售部门和管理丰田经销商的渠道运营部门都在第1渠道运营组中平行存在。因此，为了规范每个渠道的销售政策，年“日本销售三年计划”启动的同时，丰田取消了“双部门”制度。
丰田推进“GNT”产品及销售渠道改革，市场份额得到较大提升。年，丰田宣布实施“GNT”基本改革措施。它有三个主要目标：1）将雷克萨斯品牌引入日本市场，为21世纪打造新的全球优质品牌；2）将Netz和Vista合并，为拥有新价值的客户量身定制新渠道Netz；3）加强丰田经销商和corolla经销商的认证，重新评估他们的产品阵容。为了将已经在美国确立稳固地位的雷克萨斯品牌引入日本，丰田于年成立了雷克萨斯日本销售和营销部。在创建销售网络的过程中，丰田增加了两个新经销商，同时给了所有现有经销商参与的机会。日本雷克萨斯渠道于年开始运营，共有家经销商。此外，丰田品牌自年Vista渠道成立以来存在的五个渠道重组为了四个渠道。新的Netz渠道主要针对年轻家庭和女性客户，口号是“21世纪渠道”。年重组完成后，由大约家经销商组成的Netz销售网络重新开始推广具有独特造型和功能的产品。“GNT”政策的实施使得丰田的日本市场份额（迷你车除外）于年首次攀升至45%以上。
为应对日本市场正在发生的结构性变化，丰田一方面加强新产品开发，提高品牌核心竞争力；另一方面明确新时期的发展方向，果断推进业务模式、销售渠道及人力资源等方面的改革。这成为丰田此后能够保持较大市场份额的根本推动力。
6.2全面推进本地化，北美业务不断扩张
6.2.1继续扩大北美业务，销量和市场份额不断提升
丰田在北美市场加速扩张，销量和市场份额不断提升。20世纪90年代，随着整体经济的扩张，美国汽车市场稳步增长，总销量在年超过0万辆。尽管年IT泡沫的破裂和油价的上涨导致经济下滑，市场有所收缩，但截至年，汽车年销量一直稳定在万辆左右。这一时期，丰田采取了积极的举措，发布适合美国市场的新车型、扩大本地生产、发展销售网络，使得销量和市场份额都有了显著增长。销量从年的.6万辆扩张到年的.7万辆，同时市场占有率也从8.2%上涨到16%。年，丰田的市场份额超过了克莱斯勒，年又超过了福特，居于美国市场第二位，仅次于通用。
随着美国经济的增长，加拿大经济自90年代后半期以来也表现强劲。丰田在加拿大的销量持续增长，年达到10万辆，年达到15万辆。旨在实现10%市场份额的“GT-10”（全球团队强化-10）项目于年在丰田加拿大公司启动，并于年达到目标。此后丰田继续在加拿大稳步扩张，年，丰田的年销量为19万辆，市场份额达到12%。
6.2.2实施产品本地化策略，逐步调整品牌形象
直到20世纪80年代，丰田在北美的品牌形象一直集中于紧凑型和中型乘用车，如Camry和Corolla，以及小型皮卡，如Hilux。从90年代开始，公司一方面继续更新其原有轿车车型，使其更加本地化；另一方面陆续推出以SUV为主的一系列新车型，对品牌形象进行调整。
更新其原有轿车车型，使其更加本地化。年第六代凯美瑞CamryGracia推出。这是一款专为北美市场设计的轿车，之后经过改装以适应日本市场。其车身尺寸为mm*mm*mm，发动机马力有cc和cc两种选择。这款车拥有更高的安全性能，符合GOA碰撞测试标准，所有车型均配备ABS、双SRS安全气囊，所有五座车型均配备三点式安全带，另有SRS侧面安全气囊作为可选项。像对Camry一样，90年代丰田在北美对其所有轿车车型都进行了本地化的更新换代，轿车销量进一步上升。
丰田分四步调整品牌形象，扩充其车型系列。
年，丰田迈出了进军豪华车市场的第一步，建立了Lexus品牌。凭借超越德国竞争对手的性价比和高质量的客户服务，雷克萨斯赢得了美国客户的高度认可。年，Lexus品牌以20.6万辆的销量创下豪华车市场的最高纪录，并在年将销量进一步扩大至32.9万辆。
从20世纪90年代开始，SUV、小型货车和皮卡开始受到美国消费者的欢迎，因此丰田的第二步即全面进入这些新市场。年，丰田发布了一款跨界SUV——RAV4，随后又在年推出了Sienna微型面包车。此外，公司还进入了此前被美国三大汽车巨头垄断的大型皮卡市场，推出了专为美国市场设计的Tundra、Ta
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